服裝業單向驅動模式漸被更替 大牌不敵“長尾品牌”

  在互聯網品牌化的浪潮中，盡管所有類型品牌都在飛速增長，但貝恩公司與阿裡巴巴研究院聯合開展的2015年度中國電商報告《互聯網品牌化和品牌互聯網化》顯示，目前暫時領先的是包括韓都衣舍這樣的中小品牌(包括區域品牌、淘品牌和非知名品牌)，在阿裡巴巴商品交易總額中的份額在過去3年提升了10%。過去3年，區域品牌和淘品牌的複合年增長率為74%，非知名品牌達到69%，市場占有率分别增加了6%和4%。

  中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的産品和服務獲得青睐。這為那些大品牌敲響了警鐘，因為它們曾經借助大量投資建立競争壁壘的做法在數字化世界中并不奏效。

  “長尾品牌”的崛起與高增長

  為什麼大品牌在線上幹不過中小“長尾品牌”?

  上述研究顯示，代表中國80%互聯網零售額的阿裡巴巴零售平台上，品牌化率達到65%，在過去3年裡提高了7個百分點，形成了1萬億人民币的新增品牌銷售額，相當于中國零售市場規模的4%，也意味着人均新增約750元品牌支出。這說明，“互聯網品牌化”的轉變趨勢，即消費者追求優質品牌和産品的意識逐步增強。

  其中，大品牌是指在全國範圍有分銷網絡，具有較高知名度的國際品牌和國内品牌，例如優衣庫、諾優能;區域品牌是指在特定省份内有分銷網絡和知名度的品牌，例如百草味、丹姿;淘品牌是指誕生于互聯網，并且具有一定知名度的純線上品牌，例如韓都衣舍、三隻松鼠;非知名品牌是指有注冊商标，分銷網絡和知名度通常僅限于特定原産地城市範圍内，品牌建設投入較少，例如可媚;無品牌是指無注冊商标，或品牌屬性不強(如圖書音像、農産品、收藏品、創意禮品、手工藝品、DIY産品、寵物用品、宗教用品、定制家具、五金工具、二手物品等)，或根據當前品牌庫尚無法識别的新品牌。

  “電子商務在中國曾經魚龍混雜，衆多線下大品牌一度固守實體渠道，遲遲不願加入電商行列。”貝恩公司全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼報告作者丁傑表示，“而如今，中國的電子商務已然發展成了一個品牌化、品質化的公平競争舞台，一方面支持品牌在平台上發現和滿足分散在各地、形态各異的細分市場需求，另一方面大大降低了物流和交易的複雜性，使品牌能将觸角涉及包括三四線城市在内的全國大市場。”

  “長尾品牌”獲得更快增長，丁傑認為，究其原因，主要由于線下品牌靠大量資本投入打造營銷推廣、渠道布局以及終端。大品牌借資本規模建立壁壘，而互聯網則營造相對低成本和高效的公平競争舞台。

  首先，線上提供了更低成本和更高效的營銷推廣。在線下世界，大品牌依靠高成本的市場營銷建立支配性優勢。但是在互聯網時代，品牌逐漸被信用評價、信息披露、店鋪評分、社交網絡評價等解構，形成多元化的商品标識機制，從而讓小而美的長尾品牌也獲得與大品牌一樣的均等機會。線上提供了品牌與消費者直接互動的機會，品牌可以通過互動社區增加消費者黏性，并且從線上實時高效的評價體系中收集反饋，大大提升營銷效率。

  其次，線上分銷輻射範圍廣，層級少，可以更高效地鎖定分散的客戶，不再依賴于線下複雜且高成本的渠道布局。使得長尾品牌也能與大品牌一樣，直接面向全國13億人的大市場。

  第三，在線上建立品牌終端的門檻大大降低了。例如，在一線城市開設一家服裝店，門店的設立和人員費用通常占銷售額的20%~35%，而相應的線上店隻需付出相當于銷售額5%~10%的平台費用以及5%~7%的物流費用，相較于設立線下店節省了約一半的費用。

  互聯網渠道變為“品牌孵化器”

  如果還将互聯網單一作為分銷渠道，貝恩公司的研究發現，品牌将無法适應這一全新的環境，并很可能在數字化轉型的道路上被先驅者們遠遠甩在身後。

  傳統工業化時代，品牌打造由品牌驅動，是通過渠道單向傳播至消費者的。具體表現在産品開發中隻能通過抽樣調研，預測大衆需求;産品生産時通常運用大規模生産工藝，生産标準品滿足大衆需求;營銷通過大規模、高成本地單向廣告傳播模式;而銷售通過分銷網絡和加盟商，利用零售空間進行銷售服務。這種模式是低效率和高能耗的，造成品牌和消費者間的供需不匹配、信息不對稱，也造成“渠道為王”帶來高成本的渠道投入。

  而互聯網時代的新一代消費者，更希望通過消費獲得參與感，成就感和精神歸屬感。他們一方面積極主動地參與評論并浏覽其他消費者的反饋。艾瑞咨詢公布的一份網絡調研顯示，超過70%的消費者在網購後有留言或評分習慣，而高達90%的消費在購買前會閱讀評論。

  另一方面區别于線下，消費者的購買過程不再是匿名和不可溯的。網絡将他們的研究、浏覽、點擊、評論、選擇和購買全過程一一記錄，并且可以追蹤到消費者跨品類、時間以及平台的購物全程行為，描繪出每個個體消費者的全景，提供更深層次而個性化的消費者洞察機會。

  同時，新一代的互聯網平台也不再一味扮演單一銷售渠道的角色，而是提供更多創新數字化增值服務和更多觸點，從産品研發到供應鍊以及營銷，更好地幫助品牌與消費者共創。

  例如天貓通過對線上服裝銷售的大數據分析，幫助平台上的領先快時尚品牌規劃線下門店選址。再比如京東預售功能幫助品牌獲得更準确的需求信息，其中最成功的一次預售活動幫助某品牌通過消費者投票獲得準确的産品功能需求，并募集高達7000萬的預付款項。

  營銷方面，阿裡巴巴的達摩盤服務幫助一系列快消品企業圈定與其現有消費群特征一緻的潛在客戶，并通過紅包或消息服務進行品牌推廣。渠道管理方面，阿裡巴巴的滿天星計劃通過單品單码的二維码，幫助消費者甄别真假貨，同時品牌可以利用消費者的掃码過程，開展二次營銷并推廣忠誠客戶積分計劃，還能管理渠道竄貨以及記錄終端動銷率。

  “在這兩股東風下，傳統品牌單向驅動的模式正被逐漸更替”，貝恩全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼本報告作者韓微文表示，消費者成為品牌的寶貴資源，被積極納入品牌的誕生和傳播過程中，化身為免費的設計者、測試員、市場推廣者。産品品質成為另一要素，是激發消費者持續互動、形成口碑的利器。而互聯網渠道由外挂系統變為品牌孵化器。

  韓微文認為，“在這場轉型中，僅僅渴望成為一個數字化品牌是不夠的。企業還需要制定出數字化的運營模式，厘清數字化對于研發和供應鍊、營銷和客戶關系管理以及渠道的影響，确保部署好正确的組織結構和基礎設施。”